Esihenkilöiden valmennuksella kehitetään päivittäisjohtamista
Hyvä tiedonkulku, selkeät työnteon prosessit ja työn näkyväksi tekeminen ovat asioita, joita työntekijät arvostavat. Kun töissä tiedetään mitä tehtäviä tai projekteja on meneillään tai tulossa, auttaa se suunnittelemaan työpäiviä ja priorisoimaan tekemistä. Näihin asioihin etsittiin toimintatapoja Mustankorkean esihenkilöiden valmennuksissa, joissa kehitettiin päivittäisjohtamista hyödyntäen LEANin periaatteita.
Mustankorkealla motivoitunut henkilöstö on yksi strategian viidestä tavoitteesta. Työn mielekkyyteen ja työhyvinvointiin taas vaikutetaan paljon hyvällä johtamisella, jota onkin kehitetty Mustankorkealla muun muassa vuonna 2022 aloitetuilla päällikköpäivillä. Vuonna 2024 johtamisen kehittäminen jatkui esihenkilöiden valmennuksella.
– Kuten kaikissa muissakin organisaatioissa, myös meillä täytyy jatkuvasti tehdä töitä siiloutumisen estämiseksi. Vaikka olemme pieni organisaatio, meillä on useampi toimipiste sekä myös useita toimintoja ja työntekopaikkoja toimipaikkojen sisällä. Osassa työssä käytetään tiedonvälitykseen radiopuhelinta, osassa Teamsia. Tämä tuo välillä haasteita johtamiseen ja päivittäiseen tiedonkulkuun, kertoo Mustankorkean henkilöstöpäällikkö Taira Matilainen.
Etenkin työntekijät ovat toivoneet selkeämpää johtamista, kun heiltä on pyydetty palautetta henkilöstökyselyissä. Tähän tarpeeseen alkoi Mustankorkealla syksyllä 2024 esihenkilöiden valmennus, joka sai nimekseen ”Yhteistyökäyttäymisen kehitysprosessi”.
Haastatteluita, valmennuksia ja työnohjausta
Esihenkilöiden valmennus alkoi lokakuussa 2024 Hyvinvoinnin suurlähettiläiden toimitusjohtaja, valmentaja ja työnohjaaja Markku Pykäläisen tekemillä haastatteluilla esihenkilöille.
– Haastattelut antoivat konsultille tilannekatsauksen siitä, missä meillä mennään. Niiden perusteella esiin nostettiin tärkeitä teemoja valmennuksiin. Yhdeksi teemaksi nousi lopulta päivittäisjohtaminen, jota myös ryhdyttiin kehittämään LEAN-periaatteiden mukaisesti, Matilainen kertoo.
Haastatteluiden ja valmennusten lisäksi kokonaisuuteen kuului myös työnohjauksia, joissa päivittäisjohtamista kehitetään yhdessä valmentajan ja tiimien kanssa.
Mitä on LEAN-johtaminen?
Yrityksissä on usein prosessit kuvattu hienosti. Ongelma on, etteivät arjen tapahtumat mene koskaan kuten prosessit on kuvattu – aina tulee joku tulipalo sekä poikkeama ja sitten joudutaan oikaisemaan prosessista. Lopulta koko paletti menee sekaisin ja kaikkien aika menee toissijaisiin asioihin – ei asiakasarvon tuottamiseen.
LEAN-johtamisen kulmakiviä on tarkastella todellista arkea minuuttitasolla. Mistä tulee työhön hukkaa ja onko asiakas valmis maksamaan siitä, mitä teemme? Tavoitteena ei ole ns. opetella juoksemaan kovempaa, vaan kävelemään lyhyempi matka.
Hukan karsimisen myötä päällekkäiset tehtävät ja virheet vähenevät sekä läpimenoajat lyhenevät. Näiden seurauksena asiakastyytyväisyys, kustannustehokkuus ja kilpailukyky paranevat.
Lähde: Hyvinvoinnin suurlähettiläät
Kanban-taulu tekee työn näkyväksi
Yhtenä osana valmennusta osassa jätekeskuksen tiimeistä otetaan syksyllä käyttöön Kanban-taulu, jolla ohjataan työn tekemistä sekä visualisoidaan työ.
– Käytännössä tuotantolähtöisessä työssä keräännytään valkotaulun ääreen vaikka. Canban-taulun avulla seurataan päivittäisiä työn mittareita, mitä tehtäviä ja projekteja on meneillään, missä olemme menossa ja mistä asioista jokaisen pitäisi olla tietoisia. Asioita voidaan käydä läpi päivittäin tai osaa asioista viikoittain, Matilainen kertoo.
Esimerkiksi Mustankorkean vaaka-asemaa voisi kutsua jätekeskuksen ”lennonjohtotorniksi”, josta käsin ohjataan kaikkea alueella tapahtuvaa liikennettä. Siellä täytyy siis olla tieto niin tulevista kuin lähtevistä jätteistä, alueella käyvistä ulkopuolisista urakoitsijoista kuin kaikista muistakin tapahtumista. Jos tietoa ei ole, voidaan asioita joutua pahimmillaan selvittelemään usean ihmisen voimin. Siihen taas kuluu turhaa työaikaa ja syntyy hukkaa.
Mikä on Kanban-taulu?
Kanban-taulua pidetään työkaluna projektinhallintaan, mutta enemmän se on työkalu tehokkuuden optimointiin. Kanban-ajattelu on syntynyt alun perin LEAN-ajattelun pohjalta ja sen kerrotaan olevan peruja Toyotan tehtaista.
Kanban-taulu visualisoi työtä ja tekee siitä näkyvää. Sillä myös rajoitetaan keskeneräisen työn määrää. Voidaan esimerkiksi sopia, että jokaisella työntekijällä on käynnissä vain yksi projekti kerrallaan, mikä tehdään ensin valmiiksi ja vasta sitten siirrytään seuraavaan. Kanban-taulun avulla myös asioiden läpimenoajoista pyritään tekemään mahdollisimman lyhyitä.
Yksi esimerkki on jaotella projektit kolmeen tehtävävaiheeseen: tekemättä, työn alla ja valmis. Toinen tapa voisi olla: aloitettu, kesken, odottaa hyväksyntää, laskuttamatta ja valmis. Tiimi itse päättää, mikä jaottelu heille sopii parhaiten.
”Canban-taulun rakentaminen riippuu tosi paljon siitä, millaiseksi tiimi haluaa sen tehdä. Taulun pitäisi myös elää, eli se ei ole staattinen. Kanban-taulu on koettu todella hyödylliseksi etenkin teollisuudessa. Siitä myös henkilöstöpäällikkö näkee vilkaisulla, onko tiimillä meneillään jotain kriittistä, johon tulisi reagoida.”
Taira Matilainen, henkilöstöpäällikkö
”Meillä on käytössä Mustankorkean viestinnän tiimissä myös eräänlainen sähköinen Kanban-taulu, joka on rakennettu Teamsin Planneriin. Siinä ensimmäisenä tauluna on backlog, jonka jälkeen tulevat taulut jokaiselle kuukaudelle. Työtehtävät taas ovat omia korttejaan kuukausien sisällä ja ne priorisoidaan kiireellisiin, tärkeisiin, keskimääräisiin ja mataliin.”
Päivi Peltola, viestinnän asiantuntija
Mittarit ja tavoitteet ohjaavat tekemistä
Kanban-taulussa seurattavia mittareita on jokaisella tiimillä erilaisia ja ne täytyisi jokaisen tiimin määritellä itse. Tiimissä voidaan esimerkiksi seurata asiakaskontaktien määrää ja asiakastyytyväisyyttä. Toisessa tiimissä taas voidaan Kanban-taululle nostaa tiedossa olevat seisokit ja konehuollot sekä seurata, miten paljon yllättävä konerikko vei työaikaa.
– Mittareiden ja tavoitteiden ansiosta myös työntekijät tietävät, mitä heiltä odotetaan, Matilainen summaa.
Mikä on QCDSM?
Usein resurssit ovat rajalliset, etenkin pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. Kanban-taulua voidaankin lähteä suunnittelemaan QCDSM-strategian mukaisesti.
- Quality: Laatu, hävikki ja reklamaatiot, eli miten toimintaa kehitetään esimerkiksi asiakaspalautteiden pohjalta. Onko prosessissamme jotain, mitä voimme parantaa?
- Cost: Kustannuksissa huomioidaan työaika ja henkilömäärä. Mikä on työtahti tai urakan tavoiteaika? Entä toteutuuko tavoite?
- Delivery: Tuotanto, eli onko kaikilla sama käsitys tulevista töistä, tavoitteista ja priorisoinnista? Entä millaista on ajankäytön tehokkuus, entä työn tauottaminen tai työkulttuuri?
- Safety: Turvallisuus, siisteys ja järjestys on erittäin tärkeä osa, kun töitä tehdään jätekeskuksella, jossa on monenlaisia riskitekijöitä. Paljonko meillä on tapaturmattomia päiviä ja onko jokaisella sama käsitys siisteystasostamme?
- Morale: Moraali, johon kuuluvat työtyytyväisyys, työssäjaksaminen ja asiakastyytyväisyys. Miten omaa työtä voi kehittää ja miten ratkaistaan mahdolliset ristiriidat?
Lähde: Hyvinvoinnin lähettiläiden valmennusmateriaali
Johtamista kehitetään monin tavoin
Mustankorkealla hyvään johtamiseen ja esihenkilötaitojen kehittämiseen on panostettu jo pitkään. Hyvä johtaminen koetaan yhdeksi tärkeimmistä asioista työssä jaksamisen ja viihtymisen kannalta. Siksi jo vuonna 2022 aloitettiin päällikköpäivät, joita jatketaan jälleen ” Yhteistyökäyttäymisen kehitysprosessi” -valmennuksen jälkeen.
– Olemme jo aiemmin muokanneet organisaatiorakennettamme ja lisänneet lähiesihenkilöitä, jotta päivittäisjohtaminen olisi sujuvampaa. Lisäksi olemme parantaneet palaverikäytäntöjämme ja kerran kuukaudessa pidämme henkilöstöinfon. Sisäistä tiedonkulkua on parannettu myös infonäytöin, joiden lisäksi otimme käyttöön intran, jonne koostetaan myös viikkoyhteenveto kahden viikon välein, Matilainen summaa.
